任正非：絕不允許為了風險控制 把業務部門逼上梁山.
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注：特別推薦這一篇文章，當今供應鏈金融大行其道，各個公司都在涉足，所以大家一定要看看華為是怎么處理業務與風控的關系，老板是什么意見，各位供應鏈公司的老板與風控可以讀一讀。
華為對內部的風險控制，已通過審計、金融風控和道德遵從等形成完整的立體結構！
審計是司法部隊，關注“點”的問題，通過對個案的處理建立威懾力量（不敢）；
金融風控無處不在，關注“線”的問題，與業務一同端到端管理，揭示并改進端到端的風險（不能）；
道德遵從委員會，關注“面”的問題，持續建立良好的道德遵從環境，是建立一個“場”的監管（不想）。
但是——
規則是可控的，而執行是不可控的。
2017年9月13日，任正非在倫敦財務風險控制中心（FRCC）聽取貿易合規和金融合規匯報會上，提醒相關部門和人員，“金融合規的目標也是多產糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產”，“你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰場，與業務部門一同在戰壕中解決問題”。
華為通過在倫敦建立財務風險控制中心，經過近4年的努力，已能管理近180個國家、145種貨幣、5萬多億人民幣的結算風險。
但又應該看到，凌駕于業務之上，不服務“多產糧食”的風險控制，是危險的！本位主義有可能為了嚴格控制風險，讓莊稼里寸草不生！
因此，在這次會上，任正非予以一定的糾偏提示：絕不允許為了風控，為了個人業績，把業務逼上梁山！
附：任正非講話全文
任正非在倫敦FRCC聽取貿易合規和金融合規匯報的講話
2017年9月13日 倫敦
1、首先要肯定，倫敦風險控制中心成立四年以來，從無到有，做了很多貢獻，也取得了很大的成績。貿易合規系統也做出了很大的貢獻，公司至今沒有出現大的問題，這就是成績。不管是倫敦、東京和紐約，風險管理都要貼近我們的項目，而不是貼近大規則。管理風險的人要懂規則，更要懂業務，要負責把規則轉化成業務行動，并監督落實。你們不是要貼近金融，也不是貼近財經，而是要貼近業務。財經也是要對業務服務的。
2、金融合規要服務于業務
金融合規的目標也是多產糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產。法律上有風險和障礙的地方，不能一概說No，而是要找到合規的解決方案，指導一線如何合規地把業務做成，最終目標還是要緊緊鎖在“多產糧食”上。臺風來了，不是放棄水稻，還要把水稻扶起來，這樣雖然會減產，但還是有糧食。必要時，你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰場，與業務部門一同在戰壕中解決問題。
金融合規的管理要適度，不是所有金融的條款都適用于我們的業務場景，要具體問題具體分析。基線是一個管理參考線，不僅僅是一個嚴格的高壓線，你們要研究的是如何規避風險。實在要擦邊，越過紅線，要研究預案以及善后處理。管理風險的主官，要懂得規則，更要懂得業務，要負責把規則轉化為業務行動，在業務作業中督促落實。你們走上戰場，有兩方面好處：一，可以培訓了前線指揮官；二，使你們的專家更豐富了能力。你們需要增加人力，可以增加編制，要充分利用倫敦的人才優勢。
3、要對過去發布的文件進行回顧，時刻保證我們適用的是最新的規則和要求。文件不要面面俱到，否則會抓不住重點。不重要的地方，你們認為又有必要保留的，也可以保留，但可以用淡淡的小字體保留，要把那些關鍵重點的部分突出出來，讓業務執行部門快速抓住重點，并容易理解。公司推行把管理的內容壓縮，就可以更有效地管理重點，簡化管理。
4、風控中心現在已經建設了基本的規則，規則建設后就要推廣。就像美國權威機構說的，規則是可控的，但是執行不可控。這也就意味著我們要更多地到一線去，保障項目成功，多產糧食。要關注和加強對全球子公司業務執行的監督和管理。對于員工個人的非工作違規或者違法行為，公司不袒護。專家要到一線去蹲點，要知曉業務，業務也要知曉風險管控的要點，這樣循環迭代管理矩陣就建立起來了。
5、我們的業務越做越好，攻擊目標明顯，議論的人會越來越多，小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好風險。怎么管好，就是要走到業務中去，飛到風險國家去。風控中心要走出圍墻，要走到現實生活中去。林彪為什么能打好仗，就是自己親自到戰場上去看地形。不去看地形，就是紙上談兵。你們也應該去一線看地形，滾上一身泥巴，就是真正的專家。
6、對于重點領域的合規建設，要把我們作為全球領導者，看我們如何來做。要對美國盯得最嚴的國家做好合規和風險控制。業務有難度，可以對考核進行調整，不要把業務逼上梁山。不能做的事情，和業務達成決議，就堅決不碰。
7、沿著服務對象梳理機關組織
集團和一線都是我們的服務對象。為集團服務，價值要體現在有效控制上。為一線服務，價值要體現在多產糧食上。
將承擔集團管理職責的組織與服務一線的組織進行軟分離，以現有的組織架構為依托，在實體組織下設小組，由小組對口大區/BG提供專業服務。
8、減少報表數量
你們要與流程IT合作，使用效率低、用戶量少的報表，要停止提供。
明確一線需要上報給機關的責任報表/報告數據，是一線必須承擔責任的部分，必須由一線報表。要從經營有效的角度去定義合理的報表/報告數量。
分析類的報表不要再由一線提供，為他們真實減負。改變機關向一線隨機索要報告的習慣，分析類的報表機關可以自己在系統中提取數據，進行分析，確實不懂時，可以請求一線幫助，而不是指令。
要明確向各層經營組織提供報表的清單，按時、按需提供。同時，也給經營組織開放系統權限，允許其在系統中提取數據做更詳細的分析。服務雙方要有報告約定，明確報告的清單，超過約定需求時，雙方均有權不提供。財經的大量數據都在系統中，需要數據的，可以通過系統權限獲取數據、編制報告。
9、藍軍的價值要體現在更優的解決方案上
倫敦風控中心已建設四年，藍軍組織基本成形，對紅軍作業進行了抽查和挑戰。風控中心要走出圍墻，要走到現實生活中去。林彪為什么能打好仗，就是自己親自到戰場上去看地形。不去看地形，就是紙上談兵，不切合實際的“指點江山”，算不上專家。
下一階段，藍軍要思考如何支持紅軍打勝仗。藍軍不僅要挑戰紅軍，而且要拿出比紅軍更優的方案，怎樣去合規產糧。這樣，才能證明藍軍的專業水平不是停留在紙上談兵。
藍軍的建議，紅軍不一定接受，紅軍背負著業務成功的責任，應由他們自主決策，環境和條件的成熟度，都制約著我們在方案選擇上的空間。藍軍能夠提出挑戰，就是水平，能夠在挑戰的同時提出可落地的方案，就是高水平。
10、對付金融危機的最好辦法，就是提高合同質量，當前我們在抓合同質量，不是要趨向保守，也不要產生一些不敢干、縮手縮腳的情況。主官還是要英勇奮戰，公司不會吹毛求疵的，但要在長期奮戰與學習中增加戰略洞察能力與決斷力，對執行的高效協調能力，更需要對預算、核算的管理能力。要逐步地提高合同質量。
同樣一件事，從不同角度看是不一致的，這就是鐵三角決策。例如錦州戰役，領袖毛澤東、東野司令林彪、各主戰部隊的主官，對打同一個錦州的認識是不同的，這不是對抗，也不是反對，這是勝利的鐵三角。一味的擁護也不一定是正確的。
CFO既要背上背包，拿上鐵鍬，一同走上戰場，CFO重點是看工事牢不牢，彈藥量、擔架……，風險、有問題應與主官談談以及直接在會上講，是十分正確的。關鍵決策點吃不準的，應舉手，舉手是求助，不應視為是反對，即使有不同意見，也是為解決勝利求助。GTS、供應……圍繞目的來談問題，矛盾多多，也是不同角度，目標是走向勝利。這就是鐵三角作業。
有人反映PFC多了。我們去年大量派PFC下去，就是從核算做起，增強項目的管控能力，使管理走向科學的預決算，推動合理決策。有一大批優秀人員已經成長起來了，我們要讓他們循環上升起來。同時，我們也要從有經驗的GTS工程師中，選拔一批優秀人員，轉換到核算經理的位置上，他們至少還可以工作20年。
[ 關鍵詞：金融合規的目標也是多產糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產。]
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